如何进行企业精益审核与路线图规划（二）
我们前篇文章讨论如何审核评估企业，通过系统性对企业订单履行流程、流程效率、作业效率、管理能力、资金效率的综合性评估，我们会发现在企业中存在大量的改进机会，也正如迈克伯乐撰写的《金矿》讲述企业在精益变革之初，都会有巨大的改进优化机会。我们该由哪开始着手改进呢？这是精益企业转型非常重要的话题，精益转型是一次深刻的企业变革过程，搭建新的精益体系、实施精益领导力文化、构建新的精益组织等等，这在企业的各个维度都要进行系统性的规划设计。
一旦匆忙不加论证的实施改进，就如同无头苍蝇一般四处乱试，很难取得持续改进提升，同时，整个组织变革的热情很快就会消散，很快会退回原点，精益变革就彻底失败了，所以，系统性树立灯塔项目，持续滚动实施的精益变革路线图规划就尤为重要。
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精益管理在这方面有一些工具与方法，如精益的方针管理、X矩阵管理、SWOT分析等等，但这些管理工具对于刚刚起步的企业，显然用处不大。这类企业普遍面临着精益意识理念薄弱，业务流程也并不支持精益变革，造成这些管理工具无法有效实施和策划。为此，笔者开发了以企业运营目标结合精益体系架构的路线图规划模式，由企业目标体系角度为精益转型初期确定方向。
通常企业目标包含QCDMS（质量、成本、交期、士气、安全）等几个方面，但存在目标设立逐层分解中存在缺失和重要程度错误的情况，所以，搭建精益转型路线图必须重新梳理企业现有的目标体系，并充分讨论目标权重与承接问题，之后再根据审核诊断的发现进行精益要素实施优先级别的定义域规划。
注：熟悉精益理论的应该了解，丰田强调的目标状态与德鲁克目标管理并不完全一致，概括的来讲目标状态包含了目标和方法途径两个含义，但由于企业刚刚进入精益转型，很难清晰的给出达成目标的方法途径，所以对于这样的企业暂时只能以精益要素作为路线图规划的方向，例如如通过全员生产维护来提升设备运转率+X%来定义目标状态。
精益目标路线图规划具体方法步骤如下：
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第一步：公司KPI权重程度分析：不同企业类型及业务形态决定着企业精益改进优化路线不同，而权重系数即是根据企业情况进行目标决策矩阵的分析，通过对目标权重的梳理定义不同的目标级别；
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注：很多企业公司级目标会有缺失的现象，可以考虑财务系统目标，如库存周转率、盈利能力等，财务目标的加入会促进目标路线图规划更为合理。
第二步：公司KPI与部门KPI分解分析：企业的KPI应遵循公司、部门、岗位等的层层分解、层层承接，并与岗位核心流程挂钩，但很多公司级KPI设定落实到具体部门、岗位就变得极为模糊和不清晰，这类企业KPI系统往往多是自下而上的汇总KPI模式，更多的是个人主义的发挥，这就造成了企业级KPI无人承接的现状，针对这类企业采用关联KPI模式在初期会有好的促进作用。
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注：原则上岗位的绩效目标与核心业务流程的最终目标关联是最为有效的目标体系。
第三步：KPI系统与精益要素关联分析：通过精益要素内涵的理解，评估实施精益变革对公司KPI系统的促进程度，定义强、中、弱三个等级，将关联程度与重要度乘积累加，就能得到精益要素重要度分值。
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注：精益要素是涵盖了企业运营系统各个层级的系统方法体系，但对于企业并不是要全部实施优化，这样的话就沦为彻底的工具化精益模式，单纯为追求精益而精益形式主义了，精益要素应根据企业的特色及见效程度来决策实施的必要性。
第四步：精益要素的优先级别分析：结合精益企业审核诊断的结果，根据精益体系架构的关联情况规划出精益要素改进计划。往往精益审核诊断阶段，有经验的精益专家根据经验就能制定出初步的改进计划，在这里需将企业KPI目标与精益要素的权重关系充分考虑进来，即哪些要素的实施对KPI目标的改进提升更为有效。
注：经验性的精益要素改进计划是精益架构层面的要素实施规划，如根据审核诊断企业需要实施全员生产维护（TPM）提升设备运转率，但根据精益体系架构首先要导入5S现场的优化，之后再实施TPM。
第五步：子项目的优先级别定义：同时考虑实施的急迫性和难易度（包括员工准备度、投入资源、时间周期、技术可行性等多个方面）我们会确定精益要素实施的优先顺序，并依据经验制定长期的精益变革路线图计划。
注：企业现阶段的承接能力是这个步骤的考量重点，要结合现实情况在意识形态技能水平等多个方面进行考量，而不应单纯考虑理论实施改进效果就直接实施，反倒欲速而不达。
第六步：定义精益转型路线图规划，并制定精益转型的原则、要素、要求：围绕企业的目标管理体系展开的精益转型路线图，对于企业初期来讲紧密围绕绩效目标的改进达成情况，可以极为快速看见精益变革的成果，很快形成企业的精益意识。
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注：精益路线图规划并不是简单的精益工具实施计划的叠加，要充分考虑精益意识形成、精益领导力开发、精益技能提升这些软性方面的规划。
采用目标精益转型路线图规划的方法规划了整体企业精益转型的路线，我们面临新的问题就是如何构建企业精益体系架构。通常来讲，当下精益体系架构可以大致分为三类：体系架构类（如丰田TPS精益屋）、要素要求类（如通用汽车GMS）、改善要素类（如美式五原则、丹纳赫DBS），对于精益初级的企业采用要素要求类的精益架构比较容易理解和掌握，但随着精益体系完善，最终精益体系架构还是要走到改善要素结合领导力模型的精益体系架构。
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